Zinvolle Heidag(en) met Doorbreek Dag(en)

Laatst een verhaal van een MT dat twee dagen samen op de HEI zat. Ze lieten zich twee dagen lang inspireren. Verschillende deskundigen konden een 'kunstje' doen. Het programma zat vol met goede bedoelingen. Effect?
Na een paar weken wisten ze er niet veel van te herinneren.

Waren ze tevreden?

Natuurlijk waren ze tevreden. Zo'n investering in verschillende inspiratie sessies had natuurlijk geholpen. Het MT was verheugd geweest over de veelheid aan kwaliteit, ze hadden lol gemaakt en elkaar (let op:) -  in zekere zin - beter leren kennen.
Mijn vraag: zijn jullie als team een stap verder gekomen?
Bedenkelijke ogen keken mij aan...Het antwoord was pijnlijk eerlijk. Nee! Diep van binnen had het niet geholpen...Het was te oppervlakkig geweest.

Wat maakte nu dat het team geen stap had gemaakt?

Het team had met alle sessies geen een keer de kern geraakt, geen feedback die er toe deed....
Allemaal goed bedoeld, alleen was de ZIN ervan niet helemaal duidelijk geworden. Het was bedoeld als inspiratie..., echter waarvoor?
Wat wilde het team achter deze 'inspiratie' bereiken? Dat was niet duidelijk. Het team had het afgelopen jaar een lastige tijd doorgemaakt. Er was o.a.. ruzie geweest tussen een afdelingshoofd en een collega, er was sprake van een 'pestgeval' in een van de teams en een van de teamleden had aangegeven moeite te hebben met de gekozen strategie. Ze zochten met de HEI sessie eigenlijk naar inspiratie, maar gingen aan de haal met het MIDDEL in plaats van het DOEL.

Doorbreek Dagen

3DMens heeft een paar keer de 3D Doorbreek Dagen georganiseerd. Welke cirkel moet doorbroken worden? Wat wil een team (echt) met elkaar bereiken, wat houden ze (onwillekeurig) met elkaar in stand te koste van een vernieuwde energie. Waarom helpen al die 'kunstjes' niet? Dat heeft precies daarmee te maken, ze raken de kern niet, ze gaan niet in op dat wat er daadwerkelijk toe doet. Dat 'leerproces' vraagt om een andere aanpak dan een jaarlijkse HEI sessie.

De Doorbreek Dagen gaan uit van de echte hulpvraag (de vraag die verborgen zit achter oorspronkelijke vraag). Met die vraag gaan we werken, zo wordt het zinvol, zo wordt iedereen ook betrokken met zijn aandeel in het groep proces. Welke feedback wil graag gehoord worden? Wordt dat geen kunstje dan? Goede vraag. Het antwoord mag je nu zelf geven.

Meer info over Doorbreek Dagen? Stuur je mail naar info@3dmens.nl

Welke teams maken echt het verschil?

Teams die constructief werken...

Constructieve Teams, wel eens van gehoord? De eerste gedachte is dat de deelnemers in zo'n team constructief werken. Maar wat is dat?

Tijdens een dialoogsessie vroeg ik dit aan de groep. Er kwamen geweldige associaties naar voren. Als je (zoals op het plaatje) het woord 'opbouwend' verder uitwerkt komen er nog tientallen associaties naar voren.

Hoe maak je als team nu het verschil? Teams die daadwerkelijk goed leren om te gaan met Feedback maken het verschil. Daar zit 'constructie' in. Het betekent dat ze samen bouwen aan hun taak en opdracht en niets voor lief nemen. Er zit beweging in de samenwerking en de deelnemers maken telkens zichtbaar wat kan bijdragen aan het ontwikkelen van een team/afdeling. Er is moed voor nodig om te leren je uit te spreken. De angst verdwijnt als er ruimte wordt gemaakt voor die ontwikkeling en men snapt hoe oordeel werkt. Feedback 3.0 is feedback in de derde dimensie. Dan is het zinvol en draagt het bij aan de lerende organisatie.

Geef jouw team of samenwerking met anderen nu eens een cijfer tussen 0 en 10.

Heb je een cijfer lager dan een vier? Hebben anderen ook dat cijfer of lager? Dan is er echt wat aan de hand. Onderzoek met jouw team (tenminste als dat nog lukt) wat nu maakt dat het cijfer zo uitkomt. Soms liggen de antwoorden dan heel dichtbij...

Heb je een cijfer tussen vier en zeven? Scoren jullie allemaal in deze marge? Dan maken jullie nog niet het verschil...Probeer eens samen (dat moet wel lukken) uit te vinden wat er positief en negatief uitpakt.

Heb je een cijfer hoger dan een zeven? Hebben anderen ook zo gedacht? Dan is er grote kans dat jullie het verschil maken. Jullie zijn beter dan gemiddeld in staat om samen op te lossen en zaken kenbaar te maken. Constructief werken komt jullie bekend voor.

Inzoomen op kwaliteiten, hoe een team een stap maakte

Tijdens de (vervolg) trainingen gaan we dieper in op de kwaliteiten in de groep. Het blijkt dat in groepen veel kwaliteiten (in de kern) op elkaar lijken. Daar met elkaar op inzoomen is een boeiend proces, waarvan hier verslag.

Ik vroeg bij een team om allemaal naast elkaar te gaan staan. Ik vroeg om dat willekeurig te doen. Dus ging iedereen netjes in de rij staan.

Daarna vroeg ik aan iemand om bij mij te komen staan. Ik vroeg aan diegene om een kwaliteit van zichzelf te noemen.

Doortastend

De kwaliteit was Doortastend. Daarna vroeg ik aan diegene om Doortastend in de lijn te zetten, dus van heel weinig doortastend naar heel veel doortastend. De collega's in de rij moesten zich schikken naar hoe de collega iedereen plaatste. Niemand mocht iets zeggen of reageren.

We kregen dus een beeld van die persoon hoe hij zijn collega's zag. We begonnen met de persoon die hij het meest en minst doortastend vond. Deze collega's kwamen voor de groep te staan.
Ik vroeg vervolgens om de twee die de uitersten verbeelden om op een door henzelf bepaalde afstand van mijn 'voorbeeld' persoon te gaan staan.

Degene met de minste doortastendheid ging een meter of twee verderop staan en draaide zich om en degene met de meeste doortastendheid ging gelijk naast hem staan. Daarna begon het 'verkennen'. De rest bleef staan en keek vanuit een halve cirkel toe. De voorbeeld persoon ging nu aan het werk en moest vanuit zijn eigen kwaliteit dit proces toelichten. Na vijf minuten kregen de collega's de gelegenheid om te reageren. Door de rust en de vertraging die we hadden afgesproken kreeg deze oefening een extra dimensie. De feedback was oprecht en tegelijk ook onderzoekend.

Ingetogen

Degene met de plek van de minste doortastendheid herkende zich meteen in de feedback. Ik liet daarmee ook de kwaliteit onderzoeken die past bij iemand die weinig doortastend is. Aarzelend werd genoemd als allergie, maar wat is de kwaliteit? De betrokkenen kwamen al snel op Ingetogen. Ingetogen is de kwaliteit die hoort bij de Minst Doortastende. Dat het klopte werd meteen bevestigd.
Later werd degene die in de lijn stond op Minst Ingetogen toebedeeld met de kwaliteit Expressief.

Conclusie:

De hele groep maakte zijn eigen rij tijdens de training. Tussendoor noteerden we op flappen de uitkomsten. Daar waar het niet klopte gingen we 'constructief' te werk. Het feedback proces kreeg een flinke verdieping door het onderlinge onderzoek. De collega's kregen zo een nieuw beeld van zichzelf en hoe anderen hen zien.

Falend of Stralend Leiderschap?

Het maakt verschil WAT 'de leiding' doet. Is jouw leidinggevende iemand die zelf niet open staat voor feedback? Welk effect heeft dat op jou als medewerker? Is jouw ervaring ook herkenbaar bij collega's?...
Dan kan er sprake zijn van falend leiderschap.

Falend leiderschap, hoe kerken je het? 

De leider komt zo af en toe eens bij een bespreking. De aanwezigen voelen zich gelijk ongemakkelijk.
De leider beïnvloedt subtiel de besluitvorming van de teamleden.
De leider neemt afstand van het team en laat het team zijn gang gaan. Daarna komt de leider terug is ontevreden en trekt werk naar zich toe.
De leider heeft weinig tijd...
De leider heeft voor ogen wat het doel is. De leden in het team krijgen geen echter geen vat op dat doel.
De leider laat zich adviseren door 'bevriende' relaties, die een belang hebben gunstig advies uit te brengen, maar luistert niet naar de teamleden.
De leider spreekt denigrerend over medewerkers die zijn vertrokken, ontslagen of iets fout deden.
De leider neemt geen moeite klanten/relaties of collega's die ontevreden zijn daadwerkelijk te horen.
De leider werkt met nep emoties.
De leider maakt fouten, maar schuift dat af.
De leider herkent zich niet in de waarden van de organisatie.

Check nu deze lijst (bij jezelf) of neem initiatief om feedback te geven aan de leiding...

Hoe geef je feedback aan jouw leidinggevende?

Deze vraag komt regelmatig tijdens de cursus (of bij teamcoaching).

"Nou vraag het hemzelf" is mijn antwoord dan...
Volgens mij zit ie hier...

Medewerker: Hoe geef ik feedback aan jou?
Leidinggevende: Nou gewoon doen.
Medewerker: Ja maar ik bedoel, Hoe.
Leidinggevende: Wat wil je kwijt?
Medewerker: Dat vind ik juist lastig.
Leidinggevende: Wat is lastig voor je?
Medewerker: Nou juist dit..., het geven, ik weet niet hoe ik het moet brengen of zeggen.
Leidinggevende: Nou kom op, zo moeilijk ben ik toch niet.
Medewerker: Nee dat is ook zo, maar ik durf het niet te zeggen.
Leidinggevende: Wat durf je niet te zeggen?
Medewerker: Dat is nou net het probleem...
Leidinggevende: Ok, het gaat dus niet om Hoe, maar om Wat?
Medewerker: Nee het gaat om beide.
Leidinggevende: Mag ik jou feedback geven dan?
Medewerker: Ja prima, doe maar...
Leidinggevende: Ik merk dat het een gesprek is, (korte pauze) waarbij we niet veel verder komen. Herken je dat?
Medewerker: Ja het schiet niet op zo.
Leidinggevende: Ik begin af te haken, weet je waarom?
Medewerker: Nou?
Leidinggevende: Je draait er volgens mij omheen, we komen zo niet verder en ik wil een PUNT.
Medewerker: Ja dit bedoel ik nou, jij kan zo mooi een punt maken!

Zie ik een blinde vlek?

Als het goed is zie je geen 'blinde vlek' bij jezelf. Anderen zien je vanuit een ander perspectief. Om van en met elkaar te leren kun je elkaars blinde vlekken bewust maken.

"Je gebruikt regelmatig verkleinwoorden met 'tje', of 'je' of bijvoorbeeld als je praat kijk je steeds uit het raam". Dit zijn blinde vlekken waar je je niet bewust van bent. Een ander merk dat op en jijzelf hebt er geen idee van...

Door bewust feedback te geven over (waar mogelijk) de blinde vlekken kan een team beter gaan functioneren. Daarvoor is wel openheid nodig. Een open houding geeft ruimte om te geven en te ontvangen. Leren van en met elkaar kan binnen een open ruimte. Soms is die open ruimte voor de een wel bekend, maar voor die ander niet. Waar geen openheid is, spreken we over geslotenheid, daarin wordt niet geleerd. Door openheid worden je eigen ‘blinde vlekken’ kleiner en die van anderen ook. 

Over dit fenomeen hebben verschillende onderzoekers nagedacht . Joseph Luft en Harry Ingham bedachten het Johari Window (in 1955) .

Dit Window (raam) geeft op vier delen weer hoe mensen ‘bekend zijn’. Het laat zien dat er een gebied is dat bekend is bij jezelf, maar onbekend is bij de ander. Jij kunt dan het onbekende gebied van de ander vergroten door feedback te geven. De ander kan dan leren van jouw bekende gebied. Andersom werkt het ook. Jij kan leren van anderen doordat anderen je feedback geven. Je kunt dat afwachten of erom vragen. Je ‘blinde vlek’ wordt daarmee kleiner. Het open gebied (het gebied dat bekend is bij jezelf en bij de ander) wordt groter.

Het doel van samenwerken is niet alleen het halen van gezamenlijke resultaten, maar ook om er samen van te leren. Het vergroten van het OPEN gebied is niet altijd een doel op zich. Bij teams waarin dit niet gebeurd komen dan onherroepelijk frustraties en conflicten. Het vakje ‘onbekend’ is het deel waar je zelf geen weet van hebt, maar de ander ook niet. Dat deel wordt vaak pas zichtbaar als iemand anders naar jullie samen kijkt.  

Van een Olifant een Mug maken

Ken je dat? Dat iets wat eigenlijk maar 'klein' is, je toch heel groot kan aangrijpen? Als zich dit voordoet wat moet je dan (niet) doen? Lees mee>>> 

Tijdens de trainingen/team sessies Feedback 3.0 kwamen veel praktische voorbeelden voorbij. Voorbeelden waar deelnemers mee zaten. Doel van de trainingen was de praktijk en vooral de 'eigen' IK en JIJ dimensies te beschouwen, vanuit je iegen 'invloed'.  Dit voorbeeld is wellicht herkenbaar?

Twee collega's werken al lange tijd samen. De ergernis van de een gaat over het gedrag van de ander tijdens meetings. De mug werd een olifant doordat de ergernis telkens toenam op het moment dat het zich voordeed. In een later stadium was de ergernis er al voordat het uberhaupt al aanwezig was. Er was een soort allergische reactie die alle zintuigen activeerde nog maar zonder dat de ander iets had gedaan of gezegd. De Olifant werd weer een Mug toen het tijdens de sessie ter sprake kwam...
De ander was zich het niet eens bewust dat de ander zijn/haar gedrag zo ervoer. Zo kunnen je gedachten dus een loopje met je nemen. Het kan je zelfs gek maken op het moment dat het in de '1ste dimensie' blijft. Toen het bewustzijn er was (door de oefening met feedback) was het 'probleem' ook snel opgelost. 

Dus doen: Bespreken en betrekken (het wordt kleiner) vanuit de IK dimensie, welk gedrag heeft ander (concreet beschrijven), wat is daarvan het effect op je en wat je behoefte/vraag is. De ander kun je per onderdeel betrekken in je waarneming. 
Niet doen: Negeren (het wordt groter), de 2de dimensie nalaten of concreet te benoemen wat er speelt, de 2de dimensie ergens van beschuldigen of beoordelen. 

In vier stappen naar synergie, Stap 1

In teams wil er nog wel eens wat 'onder het tafelkleed gaan'. Terwijl dat (vaker) in je team gebeurt en het jezelf of een collega overkomt gaan er allerlei gedachten door je heen. "Het zal mij toch niet gebeuren"of "Hij liever dan ik". Er worden allerlei overwegingen gedaan om wel of niet iets ter sprake te brengen. Besluit je om welke reden dan ook om het NIET te doen, dan kun je ook  voorspellen dat het weer terug gaat komen. Je gedachten zijn dan iets van "Ja hoor, hebben we dat weer". Herkenbaar? 

TIP: werk als 3DMens! Soms helpt een beetje crisis om er juist vanaf te komen. Meer van hetzelfde werkt namelijk niet. Onbewust ben je namelijk al zo geconditioneerd met jouw gedachten "liever dit dan ruzie". Echter deze gedachten zijn je maar tijdelijk behulpzaam. Het uit de weg gaan geeft voor niemand echt een oplossing. Uiteindelijk krijg je er echt last van. Hoe pak je dat aan?


Stap 1:
Vraag aan iemand of aan de groep als geheel (tijdens een teamoverleg) of iemand iets herkent van je gedachten. Benoem het patroon waarin een situatie zich herhaalt. Geef een duidelijk herkenbaar voorbeeld met feiten en benoem welk effect dat werkelijk op je heeft. 


Wat huist er allemaal in dit donkere
gedachte wolkje bij jou of
in jouw team?

 Voorbeeld: Onlangs benoemde iemand dat er al jarenlang op een matige manier afscheid werd genomen van collega's. Collega's die vertrokken of werden ontslagen werden gezien als een soort misdadigers. Er werd altijd subtiel negatief over hen gesproken en er werd niets voor ze geregeld. Geen kaartje, geen bloemetje, geen etentje of een borrel. De medewerker noemde dit als partroon en benoemde dat dit dwars zat. De medewerker maakte iets dat al lange tijd 'beter niet besproken kon worden' ineens bewust. Het ging om het idee dat diegene had en de check van de gedachten bij de anderen. Wat bleek? Iedereen was het met elkaar eens: 'dit kon niet langer' en 'waar kwam deze foute traditie eigenlijk vandaan?' Los van de oorsprong (wordt in het kader van de cyclus met als onderwerp Orgenogram van een Organisatie later nog besproken) en de behoefte van (team) leden om daarover te praten) gaat het daar niet om! Voor synergie kijk je naar de toekomst. 

Stap 1 is dus of anderen het herkennen en de vraag daarbij of 'we met elkaar naar een andere oplossing willen kijken die tot nu toe nog niet bij ons voorkwam'. Het gaat bij stap 1 dus om de vraag naar een beter alternatief. 

Kijk vandaag eens wat jij ter sprake zou willen brengen als manager of medewerker. Waar worstel jij (en je teamleden) misschien al een tijdje mee? Waar is iemand nodig die DURFT? Die 'ownership' neemt, die het Tafelkleed niet als vanzelfsprekend beschouwd..., ben jij degene die durft te bewegen? 

Lees ook eerdere artikelen over hoe je 'beweging' kunt krijgen: 
Conflict in 3D en 
Conflict in 3D deel 2

In vier stappen naar synergie, stap 2

Stap 2 op weg naar Synergie kan je zetten als je vraag uit stap 1 wordt beantwoord met JA. Besef je dat bij het ter sprake brengen van 'lastige kwesties' ook emoties kunnen opspelen. Maar het gaat in eerste instantie om jou (in het belang van het team). Jij probeert beweging te brengen. Jij wil iets veranderen. Jij wil synergie op een bepaalde kwestie.

Dus: Is er herkenning? Is het patroon en het voorbeeld herkenbaar? Weet iedereen welk effect dat op jou heeft? Is er bereidheid om samen naar een beter alternatief te kijken? Is er iets dat beter past als oplossing? Feitelijk kaart je iets aan wat een andere toekomst in kan houden voor het hele team.

Nu stap 2: Wat is dan die betere oplossing voor ons allemaal? Hoe ziet dat eruit? Wat zou er gebeuren als....?

In het voorbeeld uit stap 1 waarbij iemand de manier van afscheid nemen ter discussie stelde kwam naar voren dat niemand het er mee eens was. Het was een gewoonte om iemand die opstapte of werd overgeplaatst of werd ontslagen te bekritiseren en geen fraai afscheid te gunnen. Met stap 1 wordt een gedachte als het ware 'uitgestalt' (in de Theory U).

Stap 2 betekent dat er gezamenlijk gekeken wordt naar de criteria die zouden moeten gelden voor die nieuwe betere oplossing. In het voorbeeld werd eerst de huidige manier van afscheid nemen besproken, de oordelen en verwijten waren vaak persoonlijk van aard. De inbrenger gaf aan dat een eerder vertrokken collega een vriendin was geworden en vertelde hoe pijnlijk het gevoel was geweest na haar vertrek. De vraag naar criteria werd onderzocht.
Belangrijk is:

- is iedereen in het team betrokken bij het vaststellen van die criteria?
- welke resultaten willen we daarmee bereiken?
- welke resultaten zouden voor iedereen beter zijn?
- kijken we verder dan we gebruikelijk doen?

Is iedereen het erover eens dat antwoorden leiden naar synergie?


In het voorbeeld werden de gevoelens over afscheid nemen van collega's besproken. Daarna werd gekeken hoe de gevoelens zouden zijn bij een beter afscheid en aan welke criteria dat afscheid nemen zou moeten voldoen. Er kwam een lijst waar iedereen zijn of haar aanvullingen deed. Zo kwam er een document met een aantal oplossingen die gelijk al veel positieve energie gaf in het team. En de huidige manier van afscheid nemen en de persoonlijke negatieve sfeer daarbij verdween steeds meer naar de achtergrond!

En nu jij!

In vier stappen naar synergie, stap 3

De derde stap zet je als duidelijk is dat anderen het patroon of het probleem herkennen en willen bijdragen aan de oplossing. Er zijn gezamenlijke criteria opgesteld om tot een betere oplossing (of lees Toekomst) te komen. Je hebt nu al veel moed getoond en je hebt mogelijk al iets van empathie gekweekt. Empathie is al de basis voor synergie. 

Stephen Covey schrijft in zijn boek Het Derde Alternatief dat alles begint met diegene die bereid is te zeggen: "Blijkbaar zie jij de dingen anders - ik moet eens goed naar je luisteren". Als iedereen zich werkelijk gehoord heeft gevoeld vraag je "Ben je bereid op zoek te gaan naar een derde alternatief?"
Als je een JA hebt dan kun je gaan experimenteren met ideeën die aan de succescriteria voldoen.

In mijn eerdere voorbeeld uit stap 1 en 2 werd het 'afscheid nemen' van teamleden ter sprake gebracht. De criteria waaraan de nieuwe manier van afscheid nemen kon voldoen luidden: positieve aandacht geven aan de medewerker die vertrekt al dan niet vrijwillig, aandacht geven aan gevoelens bij de achterblijvers bij een afscheid, betekenis geven aan wat de vertrekkende persoon achterlaat, etc. Bij stap 3 kijk je samen naar de criteria waar de oplossingen aan moeten voldoen en welke oplossingen er zijn. Vervolgens:

- laat het toe dat er nog discussie over kan zijn, ga in op de bezwaren! In mijn voorbeeld bleken er nogal wat pijnpunten te zijn. Er was een grote trekkracht naar het verleden en nog steeds veel emotie. Op het moment dat dat speelt heeft dat aandacht nodig. Het hoort bij het proces van loslaten. Als je hier niet bij stil staat ontstaat er ook geen oprechte ruimte om afscheid nemen beter te regelen.

- bespreek eerlijk met elkaar waar de echte verandering zit. In het voorbeeld ging het erover dat er ook echt op een positieve manier aandacht aan 'vertrekkers' besteed moest worden. Spreek dus duidelijk met elkaar door wat de betekenis is van die verandering.
- experimenteer! Durf bij wijze van spreken in het hier en nu een afscheid zoals het zou moeten zijn te oefenen.
- geef oordelen geen kans. Als je begint met oordelen, ben je niet in staat om creatief te zijn. Hou elkaar scherp.
- laat de oplossingen/ideeën gedijen. Werk er een paar uit. In het voorbeeld waren dat er drie:
1. een grote mooie kaart met daarop 'tegeltjes (eigen)wijsheden'. 2. een ritueel met vier vakken op de vloer, waarbij in ieder vak wat gezegd werd over degene die vertrok. Ieder vak stond voor een unieke eigenschap van de vertrekker. 3. Ritueel met vragen op briefjes. De achterblijvers stellen vragen via een briefje en de vertrekker pakt telkens een briefje en heeft de keus te antwoorden of een volgend briefje te pakken.

Covey noemt dit stuk Het Theater van de Magie. Hier is alles mogelijk op weg naar synergie. Bij veranderprocessen moet je elkaar ruimte geven om te creëren. Zelfs een kwestie zoals in mijn voorbeeld over afscheid nemen kan helend werken in een team. Synergie komt dan al heel dichtbij.

Hoe creatief is jouw bijdrage?