Zie ik een blinde vlek?

Als het goed is zie je geen 'blinde vlek' bij jezelf. Anderen zien je vanuit een ander perspectief. Om van en met elkaar te leren kun je elkaars blinde vlekken bewust maken.

"Je gebruikt regelmatig verkleinwoorden met 'tje', of 'je' of bijvoorbeeld als je praat kijk je steeds uit het raam". Dit zijn blinde vlekken waar je je niet bewust van bent. Een ander merk dat op en jijzelf hebt er geen idee van...

Door bewust feedback te geven over (waar mogelijk) de blinde vlekken kan een team beter gaan functioneren. Daarvoor is wel openheid nodig. Een open houding geeft ruimte om te geven en te ontvangen. Leren van en met elkaar kan binnen een open ruimte. Soms is die open ruimte voor de een wel bekend, maar voor die ander niet. Waar geen openheid is, spreken we over geslotenheid, daarin wordt niet geleerd. Door openheid worden je eigen ‘blinde vlekken’ kleiner en die van anderen ook. 

Over dit fenomeen hebben verschillende onderzoekers nagedacht . Joseph Luft en Harry Ingham bedachten het Johari Window (in 1955) .

Dit Window (raam) geeft op vier delen weer hoe mensen ‘bekend zijn’. Het laat zien dat er een gebied is dat bekend is bij jezelf, maar onbekend is bij de ander. Jij kunt dan het onbekende gebied van de ander vergroten door feedback te geven. De ander kan dan leren van jouw bekende gebied. Andersom werkt het ook. Jij kan leren van anderen doordat anderen je feedback geven. Je kunt dat afwachten of erom vragen. Je ‘blinde vlek’ wordt daarmee kleiner. Het open gebied (het gebied dat bekend is bij jezelf en bij de ander) wordt groter.

Het doel van samenwerken is niet alleen het halen van gezamenlijke resultaten, maar ook om er samen van te leren. Het vergroten van het OPEN gebied is niet altijd een doel op zich. Bij teams waarin dit niet gebeurd komen dan onherroepelijk frustraties en conflicten. Het vakje ‘onbekend’ is het deel waar je zelf geen weet van hebt, maar de ander ook niet. Dat deel wordt vaak pas zichtbaar als iemand anders naar jullie samen kijkt.  

Van een Olifant een Mug maken

Ken je dat? Dat iets wat eigenlijk maar 'klein' is, je toch heel groot kan aangrijpen? Als zich dit voordoet wat moet je dan (niet) doen? Lees mee>>> 

Tijdens de trainingen/team sessies Feedback 3.0 kwamen veel praktische voorbeelden voorbij. Voorbeelden waar deelnemers mee zaten. Doel van de trainingen was de praktijk en vooral de 'eigen' IK en JIJ dimensies te beschouwen, vanuit je iegen 'invloed'.  Dit voorbeeld is wellicht herkenbaar?

Twee collega's werken al lange tijd samen. De ergernis van de een gaat over het gedrag van de ander tijdens meetings. De mug werd een olifant doordat de ergernis telkens toenam op het moment dat het zich voordeed. In een later stadium was de ergernis er al voordat het uberhaupt al aanwezig was. Er was een soort allergische reactie die alle zintuigen activeerde nog maar zonder dat de ander iets had gedaan of gezegd. De Olifant werd weer een Mug toen het tijdens de sessie ter sprake kwam...
De ander was zich het niet eens bewust dat de ander zijn/haar gedrag zo ervoer. Zo kunnen je gedachten dus een loopje met je nemen. Het kan je zelfs gek maken op het moment dat het in de '1ste dimensie' blijft. Toen het bewustzijn er was (door de oefening met feedback) was het 'probleem' ook snel opgelost. 

Dus doen: Bespreken en betrekken (het wordt kleiner) vanuit de IK dimensie, welk gedrag heeft ander (concreet beschrijven), wat is daarvan het effect op je en wat je behoefte/vraag is. De ander kun je per onderdeel betrekken in je waarneming. 
Niet doen: Negeren (het wordt groter), de 2de dimensie nalaten of concreet te benoemen wat er speelt, de 2de dimensie ergens van beschuldigen of beoordelen. 

In vier stappen naar synergie, Stap 1

In teams wil er nog wel eens wat 'onder het tafelkleed gaan'. Terwijl dat (vaker) in je team gebeurt en het jezelf of een collega overkomt gaan er allerlei gedachten door je heen. "Het zal mij toch niet gebeuren"of "Hij liever dan ik". Er worden allerlei overwegingen gedaan om wel of niet iets ter sprake te brengen. Besluit je om welke reden dan ook om het NIET te doen, dan kun je ook  voorspellen dat het weer terug gaat komen. Je gedachten zijn dan iets van "Ja hoor, hebben we dat weer". Herkenbaar? 

TIP: werk als 3DMens! Soms helpt een beetje crisis om er juist vanaf te komen. Meer van hetzelfde werkt namelijk niet. Onbewust ben je namelijk al zo geconditioneerd met jouw gedachten "liever dit dan ruzie". Echter deze gedachten zijn je maar tijdelijk behulpzaam. Het uit de weg gaan geeft voor niemand echt een oplossing. Uiteindelijk krijg je er echt last van. Hoe pak je dat aan?


Stap 1:
Vraag aan iemand of aan de groep als geheel (tijdens een teamoverleg) of iemand iets herkent van je gedachten. Benoem het patroon waarin een situatie zich herhaalt. Geef een duidelijk herkenbaar voorbeeld met feiten en benoem welk effect dat werkelijk op je heeft. 


Wat huist er allemaal in dit donkere
gedachte wolkje bij jou of
in jouw team?

 Voorbeeld: Onlangs benoemde iemand dat er al jarenlang op een matige manier afscheid werd genomen van collega's. Collega's die vertrokken of werden ontslagen werden gezien als een soort misdadigers. Er werd altijd subtiel negatief over hen gesproken en er werd niets voor ze geregeld. Geen kaartje, geen bloemetje, geen etentje of een borrel. De medewerker noemde dit als partroon en benoemde dat dit dwars zat. De medewerker maakte iets dat al lange tijd 'beter niet besproken kon worden' ineens bewust. Het ging om het idee dat diegene had en de check van de gedachten bij de anderen. Wat bleek? Iedereen was het met elkaar eens: 'dit kon niet langer' en 'waar kwam deze foute traditie eigenlijk vandaan?' Los van de oorsprong (wordt in het kader van de cyclus met als onderwerp Orgenogram van een Organisatie later nog besproken) en de behoefte van (team) leden om daarover te praten) gaat het daar niet om! Voor synergie kijk je naar de toekomst. 

Stap 1 is dus of anderen het herkennen en de vraag daarbij of 'we met elkaar naar een andere oplossing willen kijken die tot nu toe nog niet bij ons voorkwam'. Het gaat bij stap 1 dus om de vraag naar een beter alternatief. 

Kijk vandaag eens wat jij ter sprake zou willen brengen als manager of medewerker. Waar worstel jij (en je teamleden) misschien al een tijdje mee? Waar is iemand nodig die DURFT? Die 'ownership' neemt, die het Tafelkleed niet als vanzelfsprekend beschouwd..., ben jij degene die durft te bewegen? 

Lees ook eerdere artikelen over hoe je 'beweging' kunt krijgen: 
Conflict in 3D en 
Conflict in 3D deel 2

In vier stappen naar synergie, stap 2

Stap 2 op weg naar Synergie kan je zetten als je vraag uit stap 1 wordt beantwoord met JA. Besef je dat bij het ter sprake brengen van 'lastige kwesties' ook emoties kunnen opspelen. Maar het gaat in eerste instantie om jou (in het belang van het team). Jij probeert beweging te brengen. Jij wil iets veranderen. Jij wil synergie op een bepaalde kwestie.

Dus: Is er herkenning? Is het patroon en het voorbeeld herkenbaar? Weet iedereen welk effect dat op jou heeft? Is er bereidheid om samen naar een beter alternatief te kijken? Is er iets dat beter past als oplossing? Feitelijk kaart je iets aan wat een andere toekomst in kan houden voor het hele team.

Nu stap 2: Wat is dan die betere oplossing voor ons allemaal? Hoe ziet dat eruit? Wat zou er gebeuren als....?

In het voorbeeld uit stap 1 waarbij iemand de manier van afscheid nemen ter discussie stelde kwam naar voren dat niemand het er mee eens was. Het was een gewoonte om iemand die opstapte of werd overgeplaatst of werd ontslagen te bekritiseren en geen fraai afscheid te gunnen. Met stap 1 wordt een gedachte als het ware 'uitgestalt' (in de Theory U).

Stap 2 betekent dat er gezamenlijk gekeken wordt naar de criteria die zouden moeten gelden voor die nieuwe betere oplossing. In het voorbeeld werd eerst de huidige manier van afscheid nemen besproken, de oordelen en verwijten waren vaak persoonlijk van aard. De inbrenger gaf aan dat een eerder vertrokken collega een vriendin was geworden en vertelde hoe pijnlijk het gevoel was geweest na haar vertrek. De vraag naar criteria werd onderzocht.
Belangrijk is:

- is iedereen in het team betrokken bij het vaststellen van die criteria?
- welke resultaten willen we daarmee bereiken?
- welke resultaten zouden voor iedereen beter zijn?
- kijken we verder dan we gebruikelijk doen?

Is iedereen het erover eens dat antwoorden leiden naar synergie?


In het voorbeeld werden de gevoelens over afscheid nemen van collega's besproken. Daarna werd gekeken hoe de gevoelens zouden zijn bij een beter afscheid en aan welke criteria dat afscheid nemen zou moeten voldoen. Er kwam een lijst waar iedereen zijn of haar aanvullingen deed. Zo kwam er een document met een aantal oplossingen die gelijk al veel positieve energie gaf in het team. En de huidige manier van afscheid nemen en de persoonlijke negatieve sfeer daarbij verdween steeds meer naar de achtergrond!

En nu jij!

In vier stappen naar synergie, stap 3

De derde stap zet je als duidelijk is dat anderen het patroon of het probleem herkennen en willen bijdragen aan de oplossing. Er zijn gezamenlijke criteria opgesteld om tot een betere oplossing (of lees Toekomst) te komen. Je hebt nu al veel moed getoond en je hebt mogelijk al iets van empathie gekweekt. Empathie is al de basis voor synergie. 

Stephen Covey schrijft in zijn boek Het Derde Alternatief dat alles begint met diegene die bereid is te zeggen: "Blijkbaar zie jij de dingen anders - ik moet eens goed naar je luisteren". Als iedereen zich werkelijk gehoord heeft gevoeld vraag je "Ben je bereid op zoek te gaan naar een derde alternatief?"
Als je een JA hebt dan kun je gaan experimenteren met ideeën die aan de succescriteria voldoen.

In mijn eerdere voorbeeld uit stap 1 en 2 werd het 'afscheid nemen' van teamleden ter sprake gebracht. De criteria waaraan de nieuwe manier van afscheid nemen kon voldoen luidden: positieve aandacht geven aan de medewerker die vertrekt al dan niet vrijwillig, aandacht geven aan gevoelens bij de achterblijvers bij een afscheid, betekenis geven aan wat de vertrekkende persoon achterlaat, etc. Bij stap 3 kijk je samen naar de criteria waar de oplossingen aan moeten voldoen en welke oplossingen er zijn. Vervolgens:

- laat het toe dat er nog discussie over kan zijn, ga in op de bezwaren! In mijn voorbeeld bleken er nogal wat pijnpunten te zijn. Er was een grote trekkracht naar het verleden en nog steeds veel emotie. Op het moment dat dat speelt heeft dat aandacht nodig. Het hoort bij het proces van loslaten. Als je hier niet bij stil staat ontstaat er ook geen oprechte ruimte om afscheid nemen beter te regelen.

- bespreek eerlijk met elkaar waar de echte verandering zit. In het voorbeeld ging het erover dat er ook echt op een positieve manier aandacht aan 'vertrekkers' besteed moest worden. Spreek dus duidelijk met elkaar door wat de betekenis is van die verandering.
- experimenteer! Durf bij wijze van spreken in het hier en nu een afscheid zoals het zou moeten zijn te oefenen.
- geef oordelen geen kans. Als je begint met oordelen, ben je niet in staat om creatief te zijn. Hou elkaar scherp.
- laat de oplossingen/ideeën gedijen. Werk er een paar uit. In het voorbeeld waren dat er drie:
1. een grote mooie kaart met daarop 'tegeltjes (eigen)wijsheden'. 2. een ritueel met vier vakken op de vloer, waarbij in ieder vak wat gezegd werd over degene die vertrok. Ieder vak stond voor een unieke eigenschap van de vertrekker. 3. Ritueel met vragen op briefjes. De achterblijvers stellen vragen via een briefje en de vertrekker pakt telkens een briefje en heeft de keus te antwoorden of een volgend briefje te pakken.

Covey noemt dit stuk Het Theater van de Magie. Hier is alles mogelijk op weg naar synergie. Bij veranderprocessen moet je elkaar ruimte geven om te creëren. Zelfs een kwestie zoals in mijn voorbeeld over afscheid nemen kan helend werken in een team. Synergie komt dan al heel dichtbij.

Hoe creatief is jouw bijdrage?

In vier stappen naar synergie, stap 4

De laatste stap: Synergie.

Bij duurzame veranderingen met een groot commitment in een team en een gevoel van opwinding kun je spreken over synergie. Als de teamleden -en leider achter de gekozen oplossing staan en de eerste drie stappen goed zijn gezet, dan kan er zelfs sprake zijn van een flow ervaring. De teamgenoten 'ervaren' dan synergie. Dat is op zich al moeilijk te beschrijven en maakt het gelijk rationeel. Synergie, zeker waar het gaat om langdurige vervelende kwesties, is een kick! Die kick is een gevoelservaring en is de drager van het commitment. Als dit zo wordt ervaren, dan is een derde alternatief gevonden en laten teamleden het verleden los. De toekomst wordt leidend en het verleden wordt gerespecteerd.

Bij de 3DMens visie is dat waar het om gaat. De drie dimensies houden het verband in tussen Verleden, Heden en Toekomst. Synergie (de vierde stap) ervaren betekent dat de teamleden in staat zijn om dit proces als team te doorlopen en vergt van de leider het competentienivo om dat te bewerkstelligen. In veel teamontwikkelprocessen is het helaas zo dat de (klagende) leider zelf het probleem in stand houdt. Daarmee blijft het ervaren van de vierde stap ver weg.

Stap 4 is dus letterlijk een gevoelservaring die door het hele team beleefd wordt. Alles voelt helder, er is inspiratie, er is visie. Van niet te onderschatten belang is het vertrouwen dat hiermee wordt bereikt in een team.

Terug naar het voorbeeld

In het door mij gebruikte voorbeeld kwam er een enorme ontlading in het team toen de ideeën werden besproken voor het beter afscheid nemen van collega's. Iedereen wilde wel zo'n afscheid! De teamleider en de teamleden (inclusief de inbrenger) lieten een heel oud ingesleten paradigma los. De ontlading ging gepaard met de nodige emoties, omdat onjuist afscheid nemen of het niet respecteren van de afscheidsrituelen nauw verbonden gaat met rouw (en met leiderschap, maar dat wordt voor nu te ingewikkeld).
Goed in contact zijn met jezelf (eerste dimensie) en lef hebben aan de hand van een boodschap (iets bleef maar knagen, iets werkte maar door in het geweten). De inbrenger bracht de moed op om iets te veranderen. Je mag dit ook leiderschap of ownership noemen om beweging te brengen.

Door de 'vraag naar herkenning' in stap 1 en vervolgens het 'commitment op de criteria voor betere oplossingen' in stap 2 en vervolgens de 'uitwerking naar een derde alternatief' in stap 3 maakte dat synergie kwam bij stap 4.
Wat begon als een irritatie of de gedachte 'dit klopt niet' of 'dit moet mij niet overkomen' bracht uiteindelijk een heel team in beweging! Het team bloeide op en werd later door andere teams op dezelfde afdeling geprezen om de belichaming van een gezond team.

En...wat kun jij voor je team betekenen?   

Het schokje in de IJsberg

Vaak gebruikt als metafoor en nog altijd sterk als denkmodel. Gebruik je feedback (krijgen en geven) altijd vanuit de achtergrond van de ijsberg.

Als je feedback krijgt:
- geeft de gever een beschrijving van je gedrag?
- hoe komt dat over?
- is het gericht op jouw gedrag?
- kun je je eigen gedrag herkennen?
- kun je er iets mee?
- is het gericht op verandering van je gedrag?

En:
- zitten er aannames in?
- zit er oordeel verpakt?
- krijg je ook een gedachte of intentie te horen?
- zoekt de gever de relatie tussen gedrag en gedachten? (bewust)

Adrenaline 

Als de feedback je raakt, dan krijg je als het ware een klein schokje door je heen. Dit is feitelijk een fysieke waarneming dat er iets te leren is. Dat 'gevoel' dat je dan hebt is niets anders dan een razendsnelle reactie van je lichaam. Je lichaam maakt adrenaline aan. 
Wat je hoort van de gever kan door de wijze waarop het wordt gegeven en de mate waarin het in je ijsberg doordringt de schok te weeg brengen. 
Door deze stress wordt je lichaam alert. Eigenlijk een heel oud 'systeem' dat vroeger functioneel was bij dreigend gevaar, maar nu nog steeds geactiveerd kan worden. Bij een lichte trilling (herkenbaarheid in gedrag > boven in de ijsberg) herstel je snel en kun je adequaat reageren, maar bij een ernstige trilling (herkenbaarheid of juist het ontbreken ervan dieper op gedachte of waarde niveau) schakelt je bewustzijn even uit en ontvang je niet meer helder wat er wordt gezegd.

De mate waarin iemand anders (die geeft) oordeelt over je gedrag (houding) bepaalt jouw (fysieke) reactie. De bedreiging wordt gevoeld, omdat de ander kennelijk iets heel anders dan jij gewend bent benoemd. Naarmate dat verschil groter is, wordt de schok groter en dus sterker ervaren.

Wat nu doen?

Voel je een lichte trilling (schokje), dan kun je in het hier en nu dat benoemen. Zeg dan iets als "nou dat treft me, ik ervaar zelfs een schok of schrikreactie als je dat zo benoemd". Je laat dan merken aan de ander welk effect de feedback op dat moment heeft op je. Zeg daarna wat je direct nodig hebt, bijvoorbeeld "laat me even herpakken (herstellen, tijd nemen etc. ) voordat ik een reactie geef".

Voel je een flinke trilling, dan zegt je lijf als het ware HO.  Het fysieke gaat dan even voor het cognitieve. Je kunt dan reageren met wat je werkelijk ervaart in het moment. Zeg dan bijvoorbeeld: ik ben hiervan geschrokken en er wordt nu echt iets bij mij geraakt en geef aan wat je dan nodig hebt: even een Time Out is een gezonde reactie. Zeg dat je er (snel) op terugkomt, dan hou je er verbinding over tussen Ik en Jij.  

Vervolg

De ijsberg staat voor het systeem (oa. de mens en daarbinnen de professional). Je kan geraakt worden in je gedrag en opvattingen. Dit geldt zowel positief als negatief. Het is altijd goed om met elkaar te bespreken wat er in elkaars ijsbergen omgaat op het moment dat dit gebeurd. Jouw gedrag komt altijd voort uit eerdere vaak ook onbewuste besluiten en een confrontatie geeft een schok. Daar zitten altijd opvattingen onder die je samen kunt verkennen. Op het moment dat je het lichamelijk effect kunt bespreken groeit de connectie. Bij opvattingen bespreken heb je kans dat het lastiger is, omdat mensen elkaar dan willen overtuigen. Dit werkt verwijderend (zie ook artikel in vier stappen naar synergie).  

Feedback Variaties

Feedback krijgen, Feedback geven en Feedforward

Eerlijke feedback is een cadeau. Want waarom zou de feedbackgever immers moeite doen om je feedback te geven. Omdat hij de relatie met je wil verstreken? Maar je zit daar niet altijd op te wachten. Hoe kun je feedback ontvangen?

SLIKKEN: de feedback is helder en je slikt hem in
KAUWEN: je gunt jezelf de tijd om erover na te denken, je reageert vertraagd en meld dat aan de gever.
SPUGEN: je spuugt weer uit wat je niet kunt gebruiken. De feedback zegt meer over de gever! Geef de ander aan wat je weer uitspuugt omdat je er niets mee kunt.
PINGPONG: je laat de feedback niet binnenkomen en ketst meteen terug. "ach jij met je grote feedback", dit helpt je niet verder, maar het is af en toe heerlijk om te doen.

Je kunt erg veel leren van de feedback die anderen je geven. Want wat zeggen de onderwerpen over jezelf? Feedback is altijd een projectie van je eigen bril. Sta af en toe stil bij je eigen patronen in je eigen feedback.

Sluit waar mogelijk af met een forward. Besluit welk ander gedrag je wilt oefenen. Zeg dus wat je gaat doen.



Vrij naar coachkalender 4 februari 2007.

Het ABC tje voor jezelf.

Een makkelijke manier om te reflecteren (jezelf feedback geven) is het ABC tje.
A is de aanleiding, wat is de aanleiding van jouw gedrag in een bepaalde situatie.

B is jouw bewustzijn, ben je je bewust van wat je doet en of denkt in die situatie.
C is de consequentie, wat zijn de consequenties van je handelen.

Een manager heeft last van een collega die hem telkens onderbreekt als hij wat zegt tijdens een gesprek. De collega bedoelt het goed. De collega neemt wel het gesprek over.

A. de Aanleiding van het gedrag van de manager: wat maakt dat IK telkens wordt onderbroken, welke gedrag gaat eraan vooraf? Te lang aan het woord? Wollig taalgebruik? Zin niet afmaken? Te goed uitleggen? etc.
B. het Bewustzijn. De manager is zich er niet van bewust, maar valt het op dat de ander hem telkens onderbreekt of overneemt. Hij is zich daardoor bewust van zijn gedrag geworden. de achterliggende gedachte is dat hij graag de tijd neemt om iets voor te leggen aan de anderen.
C. de Consequentie. Hij beseft dat hij iets 'laat' gebeuren. Zijn eigen handelen doet kennelijk iets met die ander zodat hij kan/mag onderbreken.

In deze reflectie leert de manager zichzelf te herkennen in die bepaalde situaties waarin zich dit voordoet. Hij kan er een volgende keer voor kiezen om zijn gedrag aan te passen door bijvoorbeeld sneller zijn punt te maken, zijn zinnen kort te houden en een vraag koppelen aan zijn woorden. Hij kan ook vantevoren vragen om na afloop van zijn betoog vragen te stellen of te laten reageren.